Σύμφωνα με την παγκόσμια έρευνα Future of HR της KPMG International, σχεδόν 3 στα 5 (57%) στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού θεωρούν ότι εάν ο τομέας τους δεν εκσυγχρονίσει την προσέγγισή του στην κατανόηση και το σχεδιασμό των μελλοντικών αναγκών του ανθρώπινου δυναμικού, σύντομα θα καταστεί παρωχημένος στον σύγχρονο κόσμο των επιχειρήσεων. 

Χωρίς αμφιβολία, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού αντιμετωπίζουν αρκετές δυσκολίας καθώς καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου κόσμου. Σε κάποιες επιχειρήσεις διαφαίνεται ένα διακριτό μοντέλο εκ μέρους του Ανθρώπινου Δυναμικού σε σχέση με την ιεράρχηση των ζητημάτων με στόχο την αντιμετώπιση αυτών των προκλήσεων. Στο πλαίσιο της έρευνάς, η ομάδα αυτών των εταιρειών που πρωτοπορούν ονομάστηκε Pathfinding HR.  

Σύμφωνα με τον Robert Bolton, Global Head People and Change of Excellence και Γενικό Διευθυντή της KPMG στο Ηνωμένο Βασίλειο «Οι εταιρείες Pathfinding HR αναπτύσσουν παράλληλα δυνατότητες σε τέσσερις διακριτούς τομείς. Κατά την γνώμη μας, μέσω αυτών των δυνατοτήτων, το Ανθρώπινο Δυναμικό μπορεί να χαράξει μια σταθερή πορεία προς το μέλλον ώστε να διαμορφώσει τους εργαζόμενους του μέλλοντος ενόψει της ψηφιακής ανατροπής».

Σύμφωνα με την έρευνά μας, οι τέσσερις δυνατότητες είναι οι εξής:

1. Διαμόρφωση του ανθρώπινου δυναμικού του μέλλοντος (Shaping the workforce of the future): Οι εταιρείες Pathfinding HR αναγνωρίζουν ότι οι υπάρχουσες δομές εργατικού δυναμικού ανατρέπονται από τα νέα τεχνολογικά και επιχειρηματικά μοντέλα. Δράττονται της ευκαιρίας να αναδιαμορφώσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους και να αξιοποιήσουν όλα τα οφέλη της συνεργασίας των ανθρώπων με τις μηχανές. 

• Τα τρία τέταρτα των εταιρειών Pathfinding HR (76%) συμφωνούν ότι αποτελεί πρόκληση η σύνθεση των εργαζομένων μελλοντικά (για ποιες θέσεις θα πρέπει να προχωρήσουν σε προσλήψεις, για ποιες θα μπορούσαν να αναπτύξουν στελέχη εσωτερικά, για ποιες θα πρέπει να προχωρήσουν με εξωτερικούς συνεργάτες, ή ποιες θα αυτοματοποιηθούν) ώστε να ανταποκριθούν στις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης. 
• 3 στους 4 (74%) επίσης θέτουν ως προτεραιότητα την αναβάθμιση των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού για να διαχειριστούν τον αντίκτυπο της Τεχνητής Νοημοσύνης .

2. Διαμόρφωση κουλτούρας που έχει σκοπό (Shaping a purpose-led culture): Οι εταιρείες Pathfinding HR κατανοούν ότι το Ανθρώπινο Δυναμικό παίζει κρίσιμο ρόλο στη διαμόρφωση και διατήρηση μιας κουλτούρας που εναρμονίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική τους. 

• Είναι 6 φορές πιο πιθανό να «συμφωνούν απολύτως» ότι διαθέτουν στρατηγική για τη διατήρηση της κατάλληλης κουλτούρας στην επιχείρησή τους (43% έναντι 7%).
• Είναι 5 φορές πιο πιθανό να «συμφωνούν απολύτως» ότι έχουν συγκεκριμένους ρόλους στο Ανθρώπινο Δυναμικό που εστιάζουν στον σκοπό και την κουλτούρα (40% έναντι 8%). 

3. Σχεδιασμός της εμπειρίας του εργαζομένου (Designing the employee experience): Οι εργαζόμενοι σήμερα επιθυμούν η εργασία τους να είναι ουσιώδης και να τους προσφέρει ικανοποίηση, να παίρνουν υπηρεσίες ανάλογα με τις ανάγκες τους και να έχουν άμεση πρόσβαση σε πληροφορίες. Προκειμένου να εκπληρωθούν οι προσδοκίες αυτές, η εμπειρία των εργαζομένων βρίσκεται στην ατζέντα όλων, και ειδικά των Pathfinding HR εταιρειών.

• Το 95% όλων των ερωτηθέντων ιεραρχεί την εμπειρία των εργαζομένων ως περιοχή εστίασης. Οι εταιρείες Pathfinding HR ήταν σχεδόν 3 φορές πιο πιθανό να «συμφωνούν απολύτως» ότι η εμπειρία των εργαζομένων αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα για ολόκληρη την εταιρεία (64% έναντι 19%).
• Τα τρία τέταρτα των εταιρειών Pathfinding HR (75%) διαθέτουν επίσης στρατηγικό σχεδιασμό  όσον αφορά την εμπειρία των εργαζομένων ώστε να αντανακλά και να υποστηρίζει την εμπειρία των πελατών, και κατατάσσουν το design thinking (σχεδιαστική/δημιουργική σκέψη) ως κορυφαία δεξιότητα που είναι απαραίτητη στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού. 

4. Αποκωδικοποίση του κώδικα των δεδομένων μέσω της εξαγωγής συμπερασμάτων από το ανθρώπινο δυναμικό (Cracking the data code through workforce insight): Οι επιχειρήσεις Pathfinding HR πιστεύουν στη δύναμη της αξιοποίησης των δεδομένων για την εξαγωγή χρήσιμων συμπερασμάτων που παράγουν αξία για ολόκληρη την επιχείρηση, κάνοντας και τις ανάλογες επενδύσεις προς την κατεύθυνση αυτή. 

• Σχεδόν οι μισοί (45%) κατατάσσουν τον επιστήμονα/modeler των δεδομένων μεταξύ των κορυφαίων τριών ρόλων στους οποίους θα επενδύσουν τα επόμενα δύο με τρία χρόνια συγκεκριμένα στο τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού τους, ενώ έχουν σχεδόν διπλάσιες πιθανότητες να επενδύσουν σε αυτόν τον ρόλο σε σύγκριση με τους ομότιμούς τους (45% έναντι 24%). 
• Σε ποσοστό 35% σχεδιάζουν επίσης να πειραματιστούν με νέες τεχνολογίες όπως η Τεχνητή Νοημοσύνη εντός δύο με τριών χρόνων (έναντι 20% των ομότιμων τους). 

Ο Bolton συμπληρώνει «Βλέπουμε μια λογική διασυνδεσιμότητας και αμοιβαίας ενίσχυσης πίσω από την δημιουργία δυνατοτήτων και στους τέσσερις τομείς. Οι επιχειρήσεις Pathfinding HR τους αναπτύσσουν όλους και αυτό έχει ιδιαίτερα ισχυρή και πολλαπλασιαστική επίδραση». 

Η Βερώνη Παπατζήμου, Γενική Διευθύντρια της KPMG, με αφορμή τα στοιχεία της έρευνας σχολίασε «Τα διεθνή ευρήματα έχουν εφαρμογή σε κάποιες ελληνικές εταιρείες οι οποίες είναι πρωτοπόρες σε θέματα ανθρωπίνου δυναμικού και παρακολουθούν στενά τις διεθνείς εξελίξεις. Τους τελευταίους μήνες που η οικονομία κάνει τα πρώτα της δειλά βήματα να βγει από τη δίνη της κρίσης παρατηρούμε ότι υπάρχουν εταιρείες οι οποίες δείχνουν ενδιαφέρον να προσδιορίσουν τα χαρακτηριστικά που θα πρέπει να έχουν οι μελλοντικοί τους εργαζόμενοι για να επιτύχουν τις στρατηγικές της προτεραιότητες. Επίσης, είναι στις προτεραιότητές τους η διαμόρφωση μίας πιο εξωστρεφούς κουλτούρας που καινοτομεί καθώς και η αξιοποίηση της τεχνολογίας και σε θέματα ανθρωπίνου δυναμικού. Τέλος, καθώς οι νεότερες γενιές αρχίζουν να αποτελούν όλο και πιο σημαντικό ποσοστό των εργαζομένων, είναι εμφανής η ανάγκη να εστιάσουν περισσότερο στην εξατομικευμένη προσέγγιση των αναγκών των εργαζομένων. Η τεχνολογία καθώς και η αξιοποίηση των δεδομένων που υπάρχουν μέσα στην επιχείρηση θα είναι σύμμαχοι σε αυτόν τον αγώνα.»

Για το 2020, βλέπουμε ότι ο δρόμος που ανοίγεται για το Ανθρώπινο Δυναμικό απαιτεί ουσιαστικά να εξεταστεί εκ βάθρων ο τρόπος δομής και λειτουργίας και το αντικείμενο του Ανθρώπινου Δυναμικού. Η δύναμη της επόμενης γενιάς του Ανθρώπινου Δυναμικού δεν βρίσκεται στην επιδίωξη διακριτών και διαχωρισμένων δυνατοτήτων, αλλά στη δημιουργία μιας αμοιβαία ενισχυτικής ολιστικής προσέγγιση για τη δημιουργία του ανθρώπινου δυναμικού (και της επιχείρησης) του μέλλοντος.